2011年12月12日月曜日

40 Hour Work Week at Microsoft(和訳)

マイクロソフトで働いていた方が40Hour Work Week at Microsoftという記事をブログにかかれていて、それがMotiongrapherという海外のCG系のサイトで話題になっていたので、元記事を和訳してみました。
僕の英語力とビジネスの教養が低いのと、プログラマー向けの用語もあったりで、だいぶ意訳が多いので、間違ってるところを発見した方はぜひ教えてください、優しいかんじで。

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40 Hour Work Week at Microsoft


"Eight hours work, eight hours sleep, eight hours play, make just and healthy day." - King Alfred the Great

「8時間働き、8時間眠り、8時間遊ぶ、それが健全で健康的な日常だ」アルフレッド大王

マイクロソフトで得たもっとも重要な教訓のひとつが週40時間労働の価値をしったことだ。
10年にわたって、ちっちゃいプロジェクトから億単位の投資が必要なビッグプロジェクトまでさまざまなプロジェクトに携わり、期間内に、予算内におわらせる役割を担ってきた。
最初の数年は、チームのみんなの「英雄的な」努力と献身によって、時間内に、予算内に終わらせていた。その結果、チームのみんなは満足せず、もう一度契約しようとはしてくれなかった。
幸運にも、僕は、みんなの健康にきをつかいながら、時間を区切り、視野を柔軟にすることでもっと効果的な結果をひきだすやりかたを学ぶことができた。
僕はまた、次のことの大切さを学ぶことができた。つまり、効率的な製品ラインを形作ること、投資のポートフォリオをマネージメントすること、顧客にとってもっとも煩わしいところ、(われわれにとってはチャンス)をみつけること、そして芸術的ともいえるWBS(構造をブレークダウンするやり方)をマスターすることの大切さである。
(訳注:ブレークダウンとは仕事を細かいタスクにわけて分解し、把握できるかたちにすること。)


これから話すことは、効率的な週40時間労働を経験した人たちにとっては「あたりまえ!」だし、経験したことない人にとっては計り知れないことだと思うけど、僕が学んだことをみんなとシェアしようと思う。少なくとも考える材料にはなると思うし、成功したメンタルモデルがどんなかんじか知ることは、しらないうちにみんなを助けることもあるかと思う。
僕はもともとは個人と週40時間勤務についてこの記事を書くつもりだったんだけど、チームリーダーが週40時間勤務をひっぱっていくことでもっと効果的になって、結果的に全員が得することに気づいた。

「どうして週40時間勤務なのか?」


もっと幸せに、健康的に、同僚に役に立つようになれるからだけじゃない。僕は「マイクロソフト」にとって役にたつようになりたかったんだ。

僕の経験では、週40時間勤務はもっとも効率的なチームの基準値となる。
そういうチームは、ワークライフバランスがとれている。チャンスに反応できるバッファももっていて、いざというときにも対応できる。そういうチームはまともなやり方を保持していて、各自のスキルの向上と成長に投資することができ、その結果、基礎的なことを延々とやり続ける代わりに、積み重ねていくことができる。炎上し続けるプロジェクトと延々と戦い続けるかわりに、計画と戦略をじっくり練って、顧客や市場に事前に対応することができる(顧客に共感したり顧客とつながりをもつことで)。

他にも採用すべき理由がある。
予算削減で破滅しそうになったとき、最初にがっちりとかためなきゃいけないのは週40時間勤務をマスターすることだ。週40時間勤務というルールをきめることによって、さまざまな潜在的問題に強制的に向き合うことができる。チームが、問題にどっぷりはまって時間をとられていると、そうした潜在的問題はみえなくなってしまう。
もしも問題がみえなければ、解決しようがない。
時間内につかまえれば、より効率的な解決策をテストすることができる。
先に発見すれば、先に手が打てるのだ。


「週60-80時間勤務の非効率性」

週60-80時間勤務のチームがかかえる非効率的な態度をいくつかあげよう。

・時間をむだにする。(時間があればあるだけ ミーティング時間がふえたり)

・優先順位がない。なぜなら全部が優先だから(みんなが信用してる表とかスコアボードや結果がわかるシートがなかったり、実行目標がなかったり、あってもなんかぼんやりしてたり、計画の変更に対応してなかったりしたら、それがサインだ )

・だめな計画で早く、むりしてあげようとする

・期間が長かろうが短かろうが、まちがったことに取り組んでいる。

・時間をむだにできるのでたくさんミーティングしだす。

・時間のように明確な制約がないのでプライオリティをおざなりにする。

・集中の欠如。なぜなら優先順位がなく問題に追われているから。

・実行できない。なぜなら やるべきことが多すぎるか、時間が足りなすぎるか、望みがたかすぎて、力が拡散してしまうから。

・だめなリソースプランニング(訳注:資源を何にふりむけるかという計画)。なぜなら、実行できないからだし、結果をフィードバックすることもできないから。

・作業範囲(スコープ)があらゆるものにおよびだし、プロジェクトの肥大化が日常となる。
(訳注スコープクリープの意味

・その結果、リリースサイクルがとほうもなくのびて、だれも次のバージョンをほしがらなくなる。デスマーチの中で、すべてが「今」にフォーカスしてしまい、丸い穴にむりやり四角いくいをぶっさそうと必死になる。

・究極的には多くのレベルでありとあらゆる無駄が出る。たいていは、人的潜在能力の無駄遣いだ。


週40時間勤務の効用

これが週40時間勤務のチームだ!

一定に結果をだせるスマートな人たちを雇え
電車が駅をでるように、定期的に結果をだし、製品をリリースすれば、いつでも好きなところをブラッシュアップできる。最悪の失敗は、スケジュールがゼリーみたいにぐちょぐちょになることだ。リズムがあれば、バージョンアップできるし、プロセスを見直したり調整したりできる。そのうえ、タスクを分解することもできるし、容赦なくプライオリティもつけられる。
チームはやるきもでる。一緒に未来を信じてつくろうというきにもなる。
みんながベストをつくそうとする。

容赦なく優先順位をつけろ

大切なのは「どこまでやれるの?」ではなく「『なに』をつぎにやるのか」だ。
これは80/20ルールにのっとるって話でもあるよ。シゴトのうちの20%が80%の価値を生み出す。その20%のほうのシゴトにフォーカスするんだ。
自分のキャパシティと処理能力を学ぶんだ。処理能力とは単純に、与えられた時間でこなせる仕事量のことだ。



適切な人材に適切な役割を与えろ

強いチームかどうかみわける方法は、逃げ出したくなるような問題にも立ち向かうことができると自分たち自身が「思える」かどうかだ。
他のシチュエーションではパフォーマンスの高いチームをだめにする簡単な方法がふたつある。
ひとつめは適切じゃない役割を与えること(たとえばキャッチャーに三塁を守らせたり)
そして、もうひとつは、キーとなる役割をだれにもあたえないこと(たとえばピッチャーがいないとか)
強みをもっていることに長く時間をさけるようにするんだ。
強みとはたんにそれをやるのがうまいというのではない!
強みとは自然とそれについて考え、感じ、行動してしまうパターンのことだ。
水は低きに流れる。流れに逆らうことは難しい。
もしも、いつも自分のさがに逆らうようなことをしているなら、自分の強みを生かしきれてない、つまり自分のもってるものを最大限に活用できていない。
かわりに、「負担」を作り出している。
これは適切な人材や適切なリソースを欠いているときによくおこる問題だ。
もっと強みのある領域に時間を注ぎこめば、君はもっと大きなインパクトを与えることができるし、エネルギーを補給することもできるし、苦手なことをするよりもより早く成長できる。


苦手なことをする時間を減らせ
つまりハリネズミ理論だ。
(訳注:ハリネズミはひとつのこと、丸くなること、しかできないのに、いろんなことができる狐から身を守ることができる。つまり長所をいかせということ参照ハリネズミ理論。)
得意なことに時間を費やせ。
意図的に得意なことに時間をさくことで、苦手なことをする時間を減らすことができる。
そうすれば、気力をそがれることないので、少ない時間で高い結果をえられる。覚えておいてほしいのは、もしも深刻な「負担」を抱えていたら、それをへらさなければならない。しかし、苦手なことをカイゼンしようとするのではなく得意なことをのばすべきだ。


ボトルネックを広げろ
すべてのチームや組織の中に効率を妨げる役割(門、ゲート)をしているなにかがある。
それは、資金がないことかもしれないし、適切なアイデアがないこととかもしれないし、適切な人がいないことかもしれない。
僕の経験をはなすと、手間ひまがおおすぎてチームを非効率的にするのをたくさんみてきたし、キーとなる人たち(野球で言うピッチャーや、ホッケーで言うキーパー)がいない場合もたくさんあった。
ほかにも、適切な投資がされてない(これは終わりがみえてなかったり、何が必要とか、どのくらい期間がかかるとか、だれができるとか、どうやれば効果的、効率的にできるかとかを理解していない、ようするに仕事の本質について理解してないサインだ)。
つねにボトルネックは存在するので、もしも一番重要なものをさぐりあてることができれば、ボトルネックを排除したり、変化させたりできるので、指数関数的に効率があがっていく。
私がボトルネックを探すのに気に入ってつかってるのは制約条件の理論である。
(訳注:TOC(制約条件の理論 ))
ボトルネックがアウトプット量を規定するとした生産管理のための理論。以下TOC
 TOC(Theory of Constraints
制約条件の理論は単純で直感的でお手軽にみえるかもしれないけど、実際には苦労して得られた教訓であり現場からえられた実学なのだ。多くのマネージャーが幾多のチームで何年もかけて、たくさんのトライアンドエラーの結果、なにが本当に機能するかを試した結果からうまれた理論なのだ。



より効率的、かつ効果的な週をすごすための礎となるコンセプト

どうして、そしてどのように週40時間労働が週60-80時間労働よりも生産的になるのかを理解するためにはいくつかの基本コンセプトを理解する必要がある。
いくつかのコンセプトを理解することでより理解しやすくなるというわけだ。


・「エネルギー」は生産性の鍵だ、時間ではない。

生命力がゆっくりとぬけだしていくような、くそったれの40時間以上労働の中からもっとも効果的な4時間をあげてみてほしい。
もっとも効果的な時間帯、これをパワーアワーとよぼう。
パワーアワーでは、集中しきっていてエネルギーがみなぎっていて、、創造力がジュースみたいにあふれてくるつまり、自分のリソースが最大限に活用され、問題を簡単に解決できる。
パワーアワータイムを増やしたければ、みんなが強みをいかして仕事をできるようにし、情熱にのっとってプレイし、十分休んで、ワークタイムバランスをエンジョイし、仕事に価値をみいだすようにできればいい。


・大事なのは、価値をうみだすことだ。時間を費やすことじゃない。

時間を使えば使うほど価値をうみだせるわけじゃない。
椅子に座ってる時間で、生産性を測ろうとしてるなら、ポイントがずれている。
生み出す価値をはかりたいんだろう。知識産業では、量産できる部品みたいに直線で増えていくわけじゃない。


・工業型時代の考え方から 知識型時代の考え方に移行していこう

工業型時代では時間を費やせば費やすほど部品がたくさん生産できる。
知識型時代ではそうじゃない。いまや新しいアイデアや新しいやり方がやってきてゲームを変えつつありより創造的なやり方で需要に対応しようとしているのだ。経済成長の源は主に知識とアイデアなのだ。

ネットワークと集合知システムによって、頭の中のアイデアを価値あるものや変化をおこすものにする時代が訪れつつある。


・内在的価値 vs 市場価値

仮に缶ジュースの内在的価値が1ドルだとしよう。
内在的価値のレベルにおいてはそれ以上にはなりようがない。
その缶ジュースをデザートとしてだせば、市場価値は50ドルとか100ドルになったりする。
この、内在的価値と市場価値のギャップはなぜバブルがはじけるのか、またなぜお客がここでは50ドルとか100ドルなのにちがうところにいくと突然1ドルでかえるのかの理由である。
プロセスとプロダクトどちらの場合でもイノベーションを起こすチャンスは、そのものの内在的価値を知るところから始まる。同じようにすることで、ボトルネックやグラスセイリング(訳注:ガラスの天井。みえない障壁のこと。)を発見することができる。
ここでおさえておきたいことは、もしも君が価格競争をやっているならば、価格を水増ししようと、世界のだれかがどこかで君をコスト面で打ち負かすので、コストは内在的価値に近づいていくということである。

(わたしがみつづけてきたパターンとしては、コスト勝負をしているものは負け、クオリティで勝負しているものは長い目でみて勝つ。それはブランドはコピーしがたいからだ。)


・持続可能なペース

Effectiveness(訳注:有効性、効果的であること。訳しがたいので原語ままにしました。おそらく能力があるとか)とはランダムな英雄的献身的行動や、予想できたはずの毎日おきるハプニングに対応しつづけることではない。
Effectivenessとはまた、だめなプランニングに対応したり、過剰な目標や非現実的な期待にこたえることでもない。
持続可能なペースとは、ハードルを設定し、つまりこの場合は週40時間勤務だが、そのハードルの為に設計するところからはじまる。
要するに、時間内に飲み込めるだけのものを口に入れるわけだ。
そのためには、冷酷に優先順位をつけ、もっとも価値があるスマートなものにフォーカスし、残りは手放すということだ。
そしてそのためには、成功イメージを明確にもっていて、それにいたるまでの過程や途中目標を把握し、道がそれていたときは修正しなければならない。


・スマートなビジネスインテリジェンス

オンラインでつながっている世界では、目かくししたまま飛ばなくていい。
どんなふうに機能するか、推測し、ためし、計ることができる。
これがアマゾンがオンラインで成功した理由だ。
彼らは学び、反応することができる。
ビジネスインテリジェンスを有効に使うことで、顧客が望むもの、望む量、どのようにさがしているか、どこでそれをみつけるか、が正確にわかる。
製品を「プッシュ」してはいけない。
「プル」(ひきつける)方法をさがすのだ。
顧客のみたされないもの、つまり供給側をみちびいてくれる需要もさがすことができる。


・プロシューマーモデル(訳注:プロシューマー=セミプロ)
プロシューマーモデルは生産者が顧客や製品を使ってるユーザーと力をあわせることができる分野だ。
顧客を早くから生産サイクルと共同制作の現場にまきこみ、一緒に未来を作り出すんだ。見逃すことはできない。しかしなが犬みたいに尻尾をふっちゃだめだ。たとえば車をつくったヘンリーフォードは自分たちの顧客になにがほしいかきいてたら、顧客は速い馬がほしいと答えてただろう。
顧客の抱えてる問題をとなにに価値をみいだし、お金を払うかを発見するために顧客を使うのだ。


ダーウィンの世界
ビジョナリー・カンパニー2(現題 Good to Great)によれば、自分が世界一になれる分野で競争しなければならないということだ。
物理的な世界では、競争は場所に限定される。
しかしWeb上では、ニッチとかマイクロニッチの分野でナンバーワンになりうるし、なりたいと思える。
顧客は頭の中に小さな細い穴をもってて、君は、その穴がなんだろうとそこでポールポジションをえることができるからだ。
(市場の中で地位を得るのではなく、顧客の頭の中で地位をえるのだ)
自分が世界一になれる分野で競争するのならば、自分が持続できるペースもあがり、自分の競争力も向上するだろう。



僕の場合


僕がマイクロソフトで得た素晴らしい教訓のひとつが週40時間勤務の価値だった。
僕は働きバチとしてしられている。1日に16-20時間、週7日間はたらくのが僕のやりかただった。ずっとまえ、「死ねば休む時間なんてたっぷりある」という言葉をきいて、ずっとそれを信条にしてきた。

それが悪化したのは、マイクロソフトに参加したとき、週40時間時間以上働く情熱あふれた人々に囲まれたときのことだった。僕はゾーン状態だったのだ。
それだけじゃなく、僕は情熱をもって時間をすごした、そして僕は全然燃え尽きなかった。問題に時間をとられるのは苦じゃなかった。僕はそのペースがすきだった。


最初にこれが問題だと感じたのは、僕の最初の上司が僕の前に座って、僕の恒常的な残業が問題だと告げたときのことだった。彼は僕が工員数のバーゲンセールをしているといっていた。僕は複数のエンジニア分の仕事をしていた。
それが彼が工員数の計算をするのをむずかしくしていた、つまり彼は僕が燃え尽きるのを心配してたんだ。
運がいいことに僕は全然燃え尽きていなかった。
でも、だいたい人が燃え尽きるようになるのは、同じ問題を延々こわれたレコードみたいに、何の結果もでないまま解き続けるか、消耗するようなことに時間を奪われ続けるときだってことがわかった。
燃え尽きを回避するもっとも単純な方法は、情熱があることに時間を注ぎ込むか、新しい問題にうつる、つまりコンテナを変えるんだ。(訳注:プログラマージョークなので、CG風にいえば、いきづまったらシーンを変えろって意味だと思います)

2回目にこれが問題だと体感したのは、僕がpatterns & practicesのプロジェクトに参加したときのことだ。最初のいくつかのプロジェクトのあとに上司は僕にこういった。「40時間勤務で今までと同じかそれ以上の成果がでる方法をみつける必要がある」。ついでにいえば、他の大きなチームの残りのみんなからもっと大きな結果をひきださなければならなかった。
要するに僕はいい先生じゃなかったってことだ、僕は不可能なハードルをかし、
より大きなチームをつくらなければならなかった。(ああそうだ、この大きなチームは世界中、イギリスからアルゼンチン、インド、アメリカ、にまたがってるっていったけ?)
大丈夫だよ、このストーリーはちゃんとハッピーエンディングで終わるから。


結論をいえば、だいたい40時間という制限を設定したことで、劇的にチームのプロセスは改善し、衝撃的に透明性が上がって、大きな成果をうながした。
これはまた驚くべき副産物もうみだした。つまりチームメンバー全員がワークライフバランスをとれるようになったこと、メンバーが情熱と強みがある分野で活躍できる助けとなったこと、マイナスのリスクやサプライズを減らすことができたこと、またチーム内にエネルギーを維持することができたこと。などである。
そしてまた、チーム内の実践と手順を改善することで、私たちの毎日の、そして週ごとの、そしてまた月ごとの成果を改善する助けとなった。
僕たちは基本的には有効性を積み重ねて、


僕がもちいた基本的なアプローチは、”Monday Vision月曜日の目標”、”Daily Outcomes一日単位の成果”、”Friday Reflection金曜日の反省”、と僕がよんでたものだ。

木曜日には”Show and Tailみせたり話したり”をやった。これは、成果をあげるための強制という面もあったが、同時に成果を披露することでフィードバックをえて、これからに活かすチャンスをチームのみんなに与えようというものでもあった。


アクションを起こそう

週40時間勤務のイニシアチブを君自身、あるいは君のチーム、もしくは君の組織でとろう。
最初は小さいところから、お手本になってリードしよう。
君自身でスタートするんだ。
それから他の人の手助けをする。
より効果的な方法をさがすことにフォーカスするんだ。
ほかの大部分に鋭意供するより決定的なファクターにフォーカスし、自分の強みのある分野でプレイし、自分のエネルギーを養うんだ。
何が価値があるか知り、それを指し示すことができるようになるんだ。


”Getting Results the Agile Way”という本(訳注:日本語訳はまだないようです)にこのやりかたは詳しく載っている。このthe Agile Wayのシナリオや解決法、それにガイドラインは、新しいやり方をさくっとみれるツアーみたいなもので、君のやり方を変える戦略や戦術も満載だ。



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作中にでてきた本
Getting Results the Agile Way



以上、Microsoftのプロジェクトマネージャーが薦める、「週40時間勤務のすすめ」でしたが、いかがでしたか。


Motiongrapherでもかかれてましたが、海外でも「効率」って言葉は嫌われるみたいですね。Artistに効率とは何事か!おれたちはロボットじゃない!クリエイティブなことをしているんだ!と。

ちなみに僕は後輩にもっと効率的にやんないとといったことがあります。
たぶんモデリングでつくりこみすぎてたときだと思います。
「効率ってそんなに重要なんですか!?僕にはわかりません!僕はほんとはネジの穴までつくりたいんです!」
といわれて、なにもいいかえせずへこんだ覚えがあります。


そんな僕は、実際に会ったことある人は知ってると思いますが、完全なる効率中毒です。
はっきりいって無駄なことは一切やりたくありません。クリエイティブ的に必要な、結果的には無駄なことをやることはぜんぜんOKですが、みるからに無駄なことはほんとにもう、みるのも嫌い、近寄るのも嫌という具合です。
どのくらい嫌いかというと、小学生のころ、帰りのルートを、一番効率よく、無駄なく、疲れることなく帰るにはどうしたらいいかを何度も何度もシュミレートし、道は斜めにまがったほうがいいかまっすぐまがったほうがいいかでひたすら悩んでたぐらいです。


それはおいといて、そんな効率中毒の僕がもっともいやだなあと思うのが燃え尽きることです。燃え尽きるぐらいなら休んだほうが、会社の為にも業界の為にもなると思います。その経験値もったいないですからね。燃え尽きるぐらいの修羅場を経験している人の経験値は貴重ですよ。
僕も燃え尽きないように、気をつけないと・・・。ていうか休みたい。

僕は、この記事をみて、ど、どうやってやればいいの・・・?やりかたが知りたいっ!って思いました.。本を読めってことですかね。
あと、Motiongrapherの記事の日本語訳(とくにみんなのコメントが面白いです)もやりたいけど、和訳はすごい時間がかかるということがわかったので、できれば誰か訳してほしいです。これ訳すの一月以上かかった orz・・・
なので、次は今のところ、「制約条件の理論」のCGプロダクションへの応用について書いてみようかと思っています。


みなさんはどう思われましたか?感想をお待ちしております。



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参考図書

TOC(制約条件の理論 )についてより知りたい方は
「The Goal」がいいと思います。ストーリー形式になってて大変わかりやすいです。


成功イメージを明確にもつというのは、
「7つの習慣」


にでてくるフレーズのようです。

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